Менеджмент в компании

Ицхак Адизес говрит "менеджмент - это изменение", а изменения сложно контролировать, но можно. Выстроить успешную ИТ-компанию непросто и попытки регламентировать управление ИТ-услугами начались в 80-е годы 20 века, в Великобритании по инициативе правительственного Центрального Агентства по вычислительной технике. В результате была создана модель процессов управления ИТ-услугами - ITSM (IT Service menegement) и изложенная в нескольких книгах, составивших так называемую библиотеку ITIL (IT infrastructure library – это система, в которой все элементы взаимосвязаны и работают вместе ради единой цели).

Рекомендации по структуре компании согласно ITIL

Прежде чем изложить структуру, хочется обратить внимание на типы подразделений:

  • функциональное подразделение — составная часть организации, выполняющая конкретные задания и добивающаяся конкретных специфических целей (не обязано производить услуги и поддерживать их)
  • производственное подразделение — функциональное подразделение, которое обязано производить и поддерживать услуги, выполняет деятельность:
    1. проектную - большие задачи (например новый вид услуги или ее замена)
    2. процедурную - небольшие задачи (например добавление нового функционала существующей услуги)

Как мы знаем, первым делом для каждого подразделения (и должностного лица) необходимо разработать и определить должностные инструкции, далее согласно ITIL/ITSM, производственное подразделение должно реализовать следующие процессы:

  1. управления инцидентами
  2. управления изменениями
  3. управления проблемами
  4. управления конфигурациями
  5. управления уровнем услуг - главенствующий процесс

Теперь непосредственно структура:

  • Руководитель департамента (1:М)
    • подразделение (1:2)
      • менеджер подразделения - отвечает за работу процессов подразделения (1:1)
      • руководитель подразделения - подчиняется менеджеру только в части деятельности процесса (1:М)
        • рядовой подчиненный

Кроме подразделений, в компании должны быть 2 обязательные службы, которые так же подчиняются руководителю департамента:

  • Служба заказчика — когда подразделений несколько, менеджеры подразделений образуют так называемую команда менеджеров, которые всегда будут готовы ответить на все вопросы и отчитаться за качество предоставляемых услуг (в небольших компаниях это отдел контроля за обязательствами). Для крупных заказчиков, менеджер может иметь собственную команду, которая занимается управлением услуг для конкретного заказчика (по аналогии с аккаунт-менеджером любой коммерческой компании, отсылка к Гемба и Кейдзен).
  • Help desk / Service Desk — единая точка обращений и поддержки всех пользователей, которая обеспечивает координацию деятельности, отправляет запрос на исполнение в необходимое подразделение и имеет возможность проследить ход выполнения запроса, фиксируя все этапы работ. Итак, ее обязанности:
  1. регистрация заявок пользователей (помощь в обслуживании или инциденте, чтобы можно было их отличить, стоит их тегировать или размещать в разных категориях)
  2. предоставление требуемой помощь
  3. регистрация заявок в системах подразделений, от которых зависит скорейшее устранение проблемы
  4. регистрация предполагаемого времени ликвидации проблемы и оповещает затронутых лиц
  5. анализ кол-ва инцидентов и времени их устранения (мониторинг качества предоставления услуг, по другим отделам в том числе)

HelpDesk обязательно должна быть независимой от других подразделений, так она обеспечивает координацию их деятельности: отправляет запрос на исполнение в необходимое подразделение и имеет возможность проследить ход выполнения запроса, фиксируя все этапы работ. Забегая вперед, можно сказать, что Help desk обязан реализовать процессы Service Operation (эксплуатация услуг). Для оптимальной организации процессов поддержки, все подразделения компании стоит выстроить в линии поддержки так, чтобы каждая последующая линия состояла из специалистов более высокой квалификации. Это позволит большинство запросов, не требующих высокой компетенции, отрабатывать на первых линиях поддержки и не тратить время более квалифицированных и дорогостоящих сотрудников.

Менеджмент в компании

Работая в компании, мы привыкли к таким организационным терминам, как «департамент», «отдел», «подразделение», «блок» или «бизнес-единица» (может состоять из 1 человека), однако принцип ITIL/ITSM говорит: нельзя строить структуру, а потом создавать процессы, равно как и наоборот. Таким образом ITIL говорит - структура должна выстраиваться согласно процессам в компании.

Что такое процесс

Процесс - обязанности закрепленные за подразделением (ITIL рассматривают подразделение как поставщика определенного списка услуг, которые направлены на развитие и поддержание бизнес-процессов).

Уровень качества обслуживания (SLA - Service Level Agreement) закрепляется именно между подразделением и потребителем услуг (потребитель может быть внутренним подразделением в компании).

Согласно ITIL основных процессов всего два:

  • процесс предоставления услуг (деятельность по планированию)
  • процесс поддержки услуг (оперативная деятельность)

Основополагающие принципы ITIL

  • Фокусируйтесь на ценности
  • Отталкивайтесь от текущей ситуации
  • Продвигайтесь постепенно, шаг за шагом, используя обратную связь
  • Сотрудничайте, действуйте открыто и понятно
  • Используйте системный подход
  • Не усложняйте, будьте прагматичны
  • Оптимизируйте и автоматизируйте

* В ITIL v.4 понятие «жизненный цикл услуги» заменено на понятие «ценность»

Жизненный цикл услуги - ядро ITIL


Менеджмент в компании

  1. Стратегия услуг (Service Strategy) - с нее все начинается. Дальше у нас три домена:
  2. Проектирование услуг (Service Design)
  3. Преобразование услуг (Service Transition) - конструирование услуг, сборка
  4. Эксплуатация услуг (Service Operation)
  5. Непрерывное улучшение услуг (Continual Service Improvement)

В каждом домене, или в каждой стадии жизненного цикла есть отдельный процесс, который является условно главным, он координирует деятельность остальных процессов в этом домене.

Процессы ITIL по стадиям жизненного цикла


А теперь посмотрим, что внутри каждого процесса.

Service Strategy - стратегия услуг

Домен стратегии услуг состоит из 5 процессов: управление финансами, управление портфелем услуг, управление спросом, управление стратегией для услуг и управление взаимоотношениями с бизнесом.

  1. Управление финансами – весь подсчет денег, финасовое планирование, тарификация, все это живет здесь.
  2. Управление портфелем услуг. Портфель услуг – это некий контейнер, куда услуга помещается с момента концепта («а что, если нам придумать нечто эдакое» – это помещается сразу в портфель) и живет там навсегда, потому что портфель хранит в том числе и выведенные из эксплуатации услуги. Соответственно управление портфелем услуг – процесс, обеспечивающий наличие у поставщика набора ИТ услуг, отвечающих требованиям бизнеса.
  3. Управление спросом – прогнозирование и влияние спроса заказчиков на услуги. Он работает совместно с управлением мощностями, обеспечивая наличие необходимых мощностей у Заказчика для удовлетворения этого спроса. На стратегическом уровне этот процесс может использовать анализ профилей бизнес деятельности пользователей, а на тактическом – дифференцированное взимание оплаты.
  4. Управление стратегией услуг – координирующий процесс в этом домене (рулит остальными процессами). Каким образом это делается:
    • определяется стратегия и поддерживается
    • c помощью стратегии выясняется как поставщик может достичь своих результатов в бизнесе
    • устанавливаются критерии и механизмы для определения какие именно услуги будут подходить для достижения бизнес результатов, выявляется наиболее эффективный и результативный способ управления этими услугами
  5. Управление взаимоотношениями с бизнесом. Позволяет Вам именно общаться с бизнесом не с точки зрения просто провайдера услуг, а с точки зрения бизнес-партнера, понимая, что же этому бизнесу на самом деле нужно. Если мы говорим, например, о внешних подрядчиках, то управление взаимоотношениями с бизнесом очень близко с продажами, потому что это здорово помогает продавать себя. Но с другой стороны – это и развитие бизнеса клиента. Вы должны придумывать такие услуги, чтобы благодаря им бизнес рос и процветал.

Service Design - проектирование услуг

  1. Координация дизайна (Design Coordination) - условно главный процесс или координирующий и если следовать рекомендации RUP (Rational Unified Process), то он состоит из фаз:
    • Начало (inception). На этой стадии осуществляется первичная оценка проекта. Обычно именно здесь вы решаете, стоит ли вкладывать средства в фазу уточнения.
    • Уточнение (elaboration). На этой стадии идентифицируются основные прецеденты проекта и в итеративном процессе создается программное обеспечение, для того чтобы развернуть архитектуру системы. В конце фазы уточнения у вас должно быть достаточно полное понимание требований и скелет работающей системы, которую можно взять за основу разработки. В частности, необходимо обнаружить и разрешить основные риски проекта.
    • Построение (construction). На этой стадии продолжается процесс создания и разрабатывается функциональность, достаточная для выпуска продукта.
    • Внедрение (transition) означает развертывание в информационном центре, обучение пользователей и тому подобное.
  2. Управление каталогом услуг (Service Catalogue Management). Каталог услуг – не что иное как наше с вами меню, по которому мы обслуживанием наших клиентов. Как в ресторане: не будет меню, клиент не будет понимать, что что он может заказать. Поэтому каталог – это центральный документ, который должен быть в управлении услугами, кроме того, он содержит не только уровень бизнес заказчика (услуг, имеющие конечную ценность для потребителя), но и технический уровень, обеспечивающий функционирование бизнес каталога (технический каталог). Соответственно этот процесс предоставляет и поддерживает единый источник информации обо всех услугах, находящихся в эксплуатации и подготавливаемых к вводу в эксплуатацию. Он также обеспечивает широкую доступность этой информации для всех, кому разрешен к ней доступ.
  3. Управление уровнем услуг (SLM - Service Level Management). Уровень услуг – это обязательства, зафиксированные в соглашении об уровне услуг. То есть одно и то же блюдо может быть приготовлено разного размера и разного качества: есть люксовое исполнение, есть эконом-вариант. Это как раз целевые показатели уровня услуги. У нас есть VIP-клиенты, у нас есть обычные клиенты, кому-то важен очень высокий уровень услуги, кому-то – попроще. А реальный уровень услуги – это то блюдо, которое мы подаем на стол и насколько оно соответствует тому, что написано в меню. Соответственно сам процесс гарантирует то, что услуга предоставляется в соответствии с согласованными SLA. Это достигается путем постоянного цикла переговоров, согласования, мониторинга и отчетности, пересмотра целей и достижений по услугам, а также за счет действий по исправлению и улучшению уровня предоставляемых услуг.
  4. Управление мощностями (Capacity Management) - описание инфраструктуры для предоставления услуги.
  5. Управление доступностью (Availability Management) - отслеживание доступности услуги, ремонтоспособность и надежность.
  6. Управление непрерывностью (Continuity Management, раньше назывался ITSCM) - непрерывность развития текущих и появления новых услуг
  7. Управление информационной безопасностью (ISM - Information Security Management) - гарантия непрерывной безопасности предоставления услуги и информационная надежность.
  8. Управление поставщиками (Supplier Management). Информация о внешних провайдерах у которых мы перекупаем услуги (например железо и ПО, услуги), управление подрядчиками (поставщиками услуг).

Service Transition - преобразование услуг

  1. Управление изменениями (Change Management). Согласование изменений. Через этот процесс происходит вход в этот домен.
  2. Управлением активами и конфигурациями (Service Asset and Configuration Management). Инфраструктура, конфигурация и стоимость. Услуги, структура, конфигурация и стоимость.
  3. Управление знаниями (Knowledge Management). Аккумулирует все знания, рождаемые в различных процессах ITIL.
  4. Планирование и поддержка преобразования (Transition Planning and Support). Описывает расписание изменений, увязывает изменения друг с другом (этот процесс является условно главным или координирующим).
  5. Управление релизами и развертыванием (Release and Deployment Management). Процесс предполагает наблюдение и внедрение новой версий услуги. Отвечает за жизненный путь релиза (развертывание в тестовой среде, среде эксплуатации и в продакшене). Цель процесса - не нарушать предоставление услуги во время выполнения изменений.
  6. Управление проверкой и тестированием (Service Validation and Testing). Мы должны убедиться, что услуга реализована так, как была запланирована (множество вариантов тестирования и проверок с точки зрения формальных признаков).
  7. Оценка изменения услуги (Change Evaluation) – какой ценностью обладает конкретное изменение услуги (полезность техническая или бизнесовая).

Service Operation - эксплуатация услуг

  1. Управление событиями (Event Management). Речь о событиях, которые имеют для нас значение, на которые мы должны как-то реагировать. Закончилось место на диске – событие, мы что-то должны сделать с этим. Управление событиями строится, как правило, после того, как внедрили управление инцидентами, потому что управлению событиями нужно куда-то передавать информацию.
  2. Управление инцидентами (Incident Management). Инцидент – это незапланированное нарушение работы услуги, с ним надо бороться, им нужно управлять. Процесс, отвечает за быстрое решение инцидентов.
  3. Разрешение запросов (Request Fulfillment), процесс обработки запросов, которые к нам поступают (это необязательно инциденты, например недопонимание, вопросы, нововведения).
  4. Управление доступом (Access Management). Запросы на доступ возникают в процессе управления запросами или могут инициироваться событиями (Например, отрицательный баланс блокирует доступ пользователя к услуге. Восстановление баланса, наоборот – предоставляет. Оформление увольнения сотрудника при интеграции HR системы со СКУД или информационными системами может блокировать учетные записи или пропуска пользователя.). В этом процессе мы просто предоставляем доступ к тем или иным ресурсам, согласно существующим политикам безопасности.
  5. Управление проблемами (Problem management). Фиксирует проблему и время, когда произошел инцидент. Мы видим нарушение предоставления услуги, но почему это произошло, мы не знаем. Данный процесс расследует инцидент, делает так, чтобы инцидент не повторялся и подготавливает информацию как быстро решить проблему, если она возникнет снова (цель этого процесса в уменьшении количества инцидентов, поступающих в Service Desk).

Центральным звеном в Operation являются процессы Управление инцидентами и Разрешение запросов, они несут координирующую роль.

Continual Service Improvement (CSI) - непрерывное улучшение услуг

Это непрерывное улучшение услуги. Там только один процесс - семишаговый процесс улучшения.

Менеджмент в компании

Некоторые процессы трудно оценить, не поработав с ними. В таких случаях лучше провести с новым процессом пару итераций, чтобы понять, как он функционирует.

Каталог услуг компании

Менеджмент в компании

Это рисунок из OGC, который нужно читать так - каталог услуг компании состоит из левой части, но чтобы компания эффективно могла предоставлять эти услуги, нужно знать достаточно информации о клиенте (столбец Активы пользователя). Итак, еще раз коротко про столбцы:

  • Линии услуг - список услуг, которые предоставляет компания
  • Архетипы услуг - описание услуг, которые предоставляет компания
  • Активы пользователя - информация о клиенте, которому компания предоставляет услуги

Еще один очень важный посыл данной схемы в том, что услуга - это комбинация архетипа и определенных активов пользователя.

Портфель услуг - описание услуг с точки зрения ценности для потребителя услуг, и позволяет ему отвечать, например, на следующие вопросы:

  • Почему потребитель должен приобрести эти услуги?
  • Почему он должен приобрести эти услуги у нас?
  • Как устроены модель цены и схема взаиморасчетов?
  • В чем наши сильные и слабые стороны, приоритеты и риски?
  • Какие ресурсы и способности нам понадобятся?

Типы затрат

  • затраты на аппаратное обеспечение
  • затраты на программное обеспечение
  • затраты на персонал
  • затраты на размещение (аренда, обслуживание производственных помещений и т.п.)
  • затраты на внешние сервисы (техническая поддержка, обслуживание и сопровождение ERP-системы, предоставление интернет-каналов и каналов связи, аутсорсинг)
  • трансфертные затраты (расходы по внутренним взаиморасчетам между подразделениями), например:
    • затраты на приобретение ПК от имени бизнес-пользователя;
    • расчеты с департаментом финансов за построение модели учета затрат в ИТ;
    • услуги департамента по персоналу в части подбора кадров;
    • услуги бухгалтерии — в части расчета, начисления и выдачи заработной платы в ИТ, юридического отдела в части проверки договоров и т.п.

Эволюция

Любое развитие требует затрат времени и средств, поэтому целесообразно использовать переходные эволюционные модели:

  • функциональная
  • директивная
  • матричная
  • сервисная
  • процессная

Заключение

В ITIL Service Design/Management есть такое понятие - 4П. Это так называемый основополагающий список:

  1. персонал
  2. процессы
  3. продукты
  4. партнеры

Для связи всех этих пунктов было придумано ERP. Наверное, Вы знаете что ERP не панацея и для маленькой компании ERP неприемлема, а в небольшой компании наверное можно обойтись без ERP, ведь по факту ERP это знания о компании и понимание о финансах. Знания и так приходится документировать, а финансовый учет (статистику) можно собственноручно реализовать, как и следующие на мой взгляд важные модули:

  • планы по продажам
  • бюджетирование + кредитование
  • управление запасами и закупками (склад)
  • управление персоналом и расчет заработной платы
  • управление проектами
  • CRM + DWH + Unified Service Desk – единое окно оператора HelpDesk
  • Система управления комплексными программами лояльности
  • Корпоративный мессенджер + хорошо, когда он интегрирован для общения с клиентами (например в HelpDesk и далее)

Опыт работы в средних компаниях, говорит мне, что ERP это неплохо, но часто его интегрируют не во все бизнес-процессы, потому что:

  • ERP требует обучения сотрудников, которые уже привыкли к какой-то внутренней системе
  • ERP может быть не способна обрабатывать такое кол-во данных, которое обрабатывает внутренняя система
  • ERP требует сложной интеграции с существующими внутренними системами
  • ERP не удовлетворяет по каким-либо внутренним представлениям бизнеса, деталям реализации, виду отчетности и т.д
  • ERP не представляет большой интерес т.к. существующая внутренняя система удовлетворяет больше чем сторонняя ERP система

Источники: 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 - 11 - 12

Оцени публикацию:
  • 0,0
Оценили: 0


Предложения и пожелания:

 

youtube.com/watch?v=7hFivbgIEqk

При полном или частичном использовании материалов данного сайта, ссылка на сайт "yapro.ru" обязательна как на источник информации.
Автоматический импорт материалов и информации с сайта запрещен.
Copyrights © 2007 - 2019 YaPro.Ru

Лебеденко Николай Николаевич
Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter