Модель жизненного цикла организации

Компания только зарождается, внутри любовь, много суеты, идей, фантазий, это все хорошо, но реальная жизнь другая, любой равин говорит молодым - оставайтесь вместе пока смерть не разлучит вас, главное преданность. Хорошая компания - это верность сотрудников: любовь, страсть, преданность (компания это ребенок, которого нужно лелеять, не спать ночами, сколько времени готов потратить сотрудник, поддерживает ли семья, на какие риски готов пойти человек). Руководство должно прививать преданность своим подчиненным. © И. Адизес.

Первым делом, стоит разобраться, в какой стадии находится Ваша компания, давайте посмотрим на следующую схему:

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Теперь подробнее о каждой стадии (с картинками / html):

  • «Выхаживание» — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм в отношении ее, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу.
  • «Младенчество» — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
  • «Давай-давай» — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и раскрываться множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления по интуиции к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя приведут к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности.
  • «Юность» — период перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями. Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Во многих случаях именно на этой стадии осуществляется смена акцентов — с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу — расцвету.
  • «Расцвет» — оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста, который является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
  • «Стабильность» — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Такие организации отличаются повышенной привязанностью и доверием к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.
  • «Аристократизация» — укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, заурядные сотрудники. Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.
  • «Ранняя бюрократизация» — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к поискам виновных, что приводит к частым конфликтам. Потребитель при этом отодвигается на второй план. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
  • «Бюрократизация» и «умирание» — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить это состояние, наступает гибель организации.

Так, Вы поняли в какой стадии Ваша компания, но что теперь делать? Правильный ответ - использовать правильных людей.

Ицхак Адизес — эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса в своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» написал, что для эффективного управления компанией необходимо, чтобы в ней было 4 типа руководителей:

  • P. Производитель — нацеленный на краткосрочные результаты
  • A. Администратор — нацеленный на процессы и эффективность
  • E. Энтерпренер (предприниматель) — нацеленный на долгосрочные результаты и видение перспектив
  • I. Интегратор — нацеленный на эффективное взаимодействие людей в компании и блгоприятную психологическую атмосферу

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Обычно в каждом управленце есть все эти качества, но наиболее ярко выражается какое-то одно или два, в то время как оставшиеся бывают на удовлетворительном уровне. Поэтому для гармонизации и эффективности управления, следует усиливать команду людьми с другими сильными сторонами.

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Итак, роли понятны, а какие роли нужны в текущий момент в Вашей компании, покажет следующая схема:

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Совет для небольшой компании

И не забывайте, если у Вас небольшая компания, то владелец (лидер - на рисунке он обозначен как EEE) является ключевым звеном:

Менеджмент в компании

А чтобы без лидера процессы не прерывались, то его обязанности стоит распределять с помощью общения руководителей отделов 1 раз в месяц - в день, который можно назвать "стратегическое планирование".

Источник: 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7

Оцени публикацию:
  • 1,5
Оценили: 1


Комментарии посетителей:

  • парни очень сильно рискуют)
    26 декабря 2010, 12:47 коммент полезен : 0 # Omni (гость)

Предложения и пожелания:

 

youtube.com/watch?v=7hFivbgIEqk

При полном или частичном использовании материалов данного сайта, ссылка на сайт "yapro.ru" обязательна как на источник информации.
Автоматический импорт материалов и информации с сайта запрещен.
Copyrights © 2007 - 2019 YaPro.Ru

Лебеденко Николай Николаевич
Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter